As médias empresas brasileiras vistas de dentro

Existe um Brasil empresarial que quase nunca aparece no noticiário de fusões e aquisições. Não é a empresa listada, nem a startup que levantou rodada. É a fabricante de materiais elétricos com duas fábricas no interior, o escritório de contabilidade que atende cooperativas há duas décadas, a rede de clínicas que cresceu cidade a cidade, a operadora de viagens com quarenta anos de balcão. Empresas que faturam entre algumas dezenas e algumas centenas de milhões de reais, construídas por uma ou duas gerações, e que hoje são exatamente o que os compradores mais estruturados do mercado procuram.

Nós passamos os dias dentro dessas empresas. Este texto é uma tentativa de descrevê-las de dentro: o que elas têm de valioso, o que costuma pesar contra elas na mesa, e o que os compradores estratégicos estão procurando quando olham para uma delas.

O que os grandes bancos não veem

A média empresa brasileira vive num vazio de assessoria. Grande demais para o corretor de negócios, pequena demais para o banco de investimento que só se move acima de certo porte. Quando decide vender ou buscar um sócio, ela costuma cair em uma de duas armadilhas: aceitar a proposta do único comprador que bateu à porta, ou entregar o processo a alguém sem rede nem método, que expõe a empresa ao mercado sem critério.

O resultado, na nossa experiência, é a diferença entre um deal e um bom deal. E essa diferença raramente está no negócio em si. Está em quem foi convidado à mesa e em como o processo foi conduzido.

O que elas têm, e nem sempre sabem que têm

Vista de dentro, a média empresa brasileira costuma carregar ativos que o próprio dono subestima, porque para ele são só o dia a dia. Uma base de clientes fiel numa região que o comprador não alcança. Um domínio técnico construído em vinte anos numa categoria que ninguém mais dominou. Uma marca de confiança num segmento em que confiança é o produto. Uma posição de liderança num nicho que parece pequeno de fora e é enorme de dentro.

Os exemplos das nossas transações ilustram bem. A Agrocontar, de Patos de Minas, era um escritório de contabilidade; visto de dentro, era o maior especialista do país nas complexidades fiscais do agronegócio, e foi isso que a BHub comprou para entrar no setor. A 4yousee tinha software rodando em mais de quarenta mil telas: para a Eletromidia, maior empresa de mídia out-of-home do país, isso era a camada de dados que faltava ao seu inventário. A HidroMares, nascida de um projeto incubado na USP, monitorava cerca de quarenta por cento da costa brasileira, e passou a integrar a rede global da SGS. Em nenhum desses casos o comprador pagou por um balanço. Pagou por algo que só existia ali.

A pergunta que muda o valuation não é "quanto minha empresa vale". É "quem enxerga mais valor nela do que os outros".

O que pesa contra, e se resolve com tempo

Do outro lado do balanço, os pontos que costumam corroer valor são quase sempre os mesmos, e nenhum deles é vergonha. São padrões normais de uma empresa construída pelo dono.

• Dependência do fundador: os maiores clientes compram por confiança nele, a decisão técnica está na cabeça de uma pessoa, a rede comercial é o telefone do dono.
• Contabilidade que mistura a empresa e a família: despesas pessoais, remuneração fora de mercado, imóvel operacional em nome da pessoa física.
• Concentração de clientes ou de fornecedores, com contratos que podem sumir numa mudança de controle.
• Governança informal: sem conselho, sem diretoria com autonomia, sem números mensais que um estranho consiga ler.

Nada disso impede uma transação. Mas tudo isso, se descoberto pelo comprador dentro da diligência, vira earn-out onde era caixa, permanência obrigatória onde era saída, retenção onde era pagamento. A diferença entre a empresa que resolve isso antes e a que descobre no processo aparece diretamente no preço, e é o tema de O próximo capítulo da sua empresa começa antes da decisão de vender.

Onde estão os compradores estratégicos hoje

O apetite por médias empresas brasileiras vem de três direções, e vale conhecer as três porque cada uma paga por uma coisa diferente.

A primeira são as plataformas de consolidação, nacionais e com capital de fundos por trás. Elas compram para ganhar escala em setores fragmentados: clínicas, hospitais veterinários, contabilidade, software de gestão, nuvem. A WeVets, que comprou a Animaniac’s após receber aporte de private equity, e a Skyone, que fez da ADD IT sua maior aquisição logo após o investimento de uma gestora internacional, são desse tipo. Elas costumam querer o time no comando e pagam pela previsibilidade e pela posição regional.

A segunda são os estratégicos nacionais de porte, muitas vezes listados, que compram capacidade que não conseguem construir rápido. O iFood comprou a Get In para entrar no salão do restaurante. A Bemobi assumiu o controle da Paytime para acelerar sua virada para pagamentos. A Aliare comprou a Agrometrika para ter crédito e risco dentro do seu sistema de gestão agro. Aqui o que paga é a sinergia: o que a empresa vale dentro do comprador, não sozinha.

A terceira são os grupos estrangeiros que buscam porta de entrada ou tecnologia no Brasil. Cinco das nossas dezesseis transações foram vendidas a compradores da Europa e dos Estados Unidos, e esse é o tema de outro artigo. Basta dizer que, para eles, uma média empresa brasileira bem posicionada é a forma mais rápida e menos arriscada de operar num mercado que interessa e intimida na mesma medida.

O que todos eles procuram

Apesar das diferenças, quando conversamos com esses compradores, as perguntas convergem. Eles querem saber se a empresa anda sem o dono. Se a receita é recorrente ou se precisa ser reconquistada todo ano. Se a margem se explica e se repete. Se há uma posição de mercado que justifique pagar prêmio, e não só um fluxo de caixa que justifique pagar múltiplo. E querem, cada vez mais, dados: números mensais confiáveis, contratos legíveis, uma história que a diligência confirme.

A boa notícia é que a média empresa brasileira, vista de dentro, costuma ter mais do que imagina para responder a essas perguntas. O trabalho é traduzir o que ela é para a língua de quem compra, e colocar mais de um comprador na sala para que a resposta se transforme em preço.

Se você reconhece a sua empresa neste texto, uma conversa com um sócio é o jeito mais simples de descobrir o que ela vale para quem está do outro lado, e o que ainda dá para fazer para que valha mais. Sem compromisso, e com a confidencialidade que esse tipo de conversa exige.